2008年2月5日 星期二
The Man Nobody Knows
這本書的中文譯名會讓大家直覺聯想到「耶穌談領導: Jesus,CEO」，但卻是完全沒關係的兩本書，原著是作者Bruce Barton在1925年寫成，他是首先在近1個世紀前提出耶穌領導、僕人式領導等觀念在於組織及商業管理，並且他自己也創辦了一家延續迄今的世界級廣告公司BBDO。 有關本書其餘的內容留待以後分享，今天要分享的主要是這樣一本新書售價台幣100元，如果大家以省錢為出發點，鼓勵還是多少學點簡體字吧!
2008年1月28日 星期一
Goodbye! My Love!
寄養寶寶回家了~ 回到原本就該屬於他的家庭生活中。縱使有萬般的不捨，但Rainbow和我相信在過去半年我們真心地接待並提供一個溫暖的家庭，而寶寶也確實如同聖經希伯來書13:2 「不可忘記用愛心接待客旅，因為曾有接待客旅的，不知不覺就接待了天使」般地回饋給我們從所未見天使般的笑容! 這篇記錄著Rainbow寫的寶寶的一封信，也感謝教會所有曾經付出過的弟兄和姊妹。 有緣再見了! 我們的小天使。
我們最親愛的堂堂寶寶, 200706--200801
參加寄養家庭計畫有感
Rainbow 對擔任「寄養家庭」的感想
父親節
面對分離
寄養寶寶準備回家了~
我們最親愛的堂堂寶寶, 200706--200801
不知道你能看到這封信是甚麼時候,真希望有一天你長大了,可以讀到這封信.我們對你的生命來說似乎是個過客,你在一歲到一歲半在我們家度過了大半年的時光,對我們來說你像是一個小天使陪伴我們一起,給我們帶來了很多的歡樂,你美好的笑容,你的小白牙齒,你可愛的表情,迷倒我們和周圍的叔叔阿姨們,大家都好愛你,每次帶你去教會聚會,每個人都搶著抱你.你也常常不吝嗇你的笑臉.
你在我們家從很擅長爬,到開始一搖一擺的走路,在即將你要回你父母那的時候,你已經走得很好了.你從剛來我們家因不適應而哭鬧一個禮拜後,你開始發出你的笑聲,開始會叫爸爸,媽媽,寶寶,抱抱….在幫你餵飯的時候,你吃得很開心時就會拍拍我們;你在浴缸泡澡的時候,不僅很開心的打水,你還會將頭伸進水裡潛一下水;你迷人的笑臉常常讓我們感謝上帝,去品嚐與體會做父母的快樂.雖然我們結婚多年沒有能夠有孩子,你短暫的到來給我們很多的滿足.
想寫下這封信,真的想跟你表達,你是個很棒的孩子.
你很愛音樂,當你聽到音樂的時候,你會跳舞,會心情很好,你很專注在音樂裡而怡然自得.
你很愛看書,常常拿起圖畫書,讓我們唸給你.你常會模仿我們看書,在自己的小床裡翻書看.真希望你長大後很愛讀書,成為有才華的人.
你很愛跟人互動,你是很敏感的孩子,好像天生就知道如何跟不同的人反應.在教會這個大家庭許多叔叔阿姨都好喜歡跟你玩,好喜歡抱你.你是個很討喜的孩子.
你常常坐在我們的腿上看我們如何用電腦,安靜而好奇的樣子不禁會要親你幾下.你是一個能靜能動的小男生,是很特別的小孩.
你也是很明顯的喜怒哀樂表現的小孩,你的情緒會很清楚表達你自己,有時你哭鬧很厲害,也會讓我們有些沒有耐心,但是只要抱抱你,或轉移你的注意力,你就會很快的開心起來,得到安慰.你是很喜歡關係的小朋友,你感受到愛時,會改變得很快.當每次你哭鬧時,我們說:抱抱.你就會自然偎依在我們的懷裡,平靜很多.
你是我們在2007年上帝給我們的珍貴的禮物.你在我們的記憶中,留下難忘的印記.不知道將來是否有緣分再遇. 我們很不捨的你的離去,也由衷的祝福你回到父母身邊,給他們帶來安慰,享受家人親情的關係,受到很好的照顧,將來成才.如果長大有甚麼需要也可以寫email給我們
雖然以後很難有機會看到你,但你一直在我們的禱告裡!
With love !
曾經一起跟你度過美好歲月寄養父母
後記:
參加寄養家庭計畫有感
Rainbow 對擔任「寄養家庭」的感想
父親節
面對分離
寄養寶寶準備回家了~
2008年1月25日 星期五
仿PMP考題，說不定會考喔~
終於考上了PMP! 雖然一般而言考試跟現實生活會有一段差距，但道德領域的題型就常在身旁間發生，今天自創了一題(我也蠻佩服自己，口氣超像的~)，說不定會考喔!!
當公司高層拒絕依據公司公告之員工獎勵辦法提撥獎金時，你身為專案經理會考慮如何幫辛苦的專案同事向公司爭取應有的權益，(選最佳解)
(1)訴諸法律
(2)PMI code of ethics and professional conduct
(3)請高階主管去考PMP
(4)離職
PS.如有雷同，純屬巧合~ (答案在回應中~)
當公司高層拒絕依據公司公告之員工獎勵辦法提撥獎金時，你身為專案經理會考慮如何幫辛苦的專案同事向公司爭取應有的權益，(選最佳解)
(1)訴諸法律
(2)PMI code of ethics and professional conduct
(3)請高階主管去考PMP
(4)離職
PS.如有雷同，純屬巧合~ (答案在回應中~)
2008年1月23日 星期三
Google Map 可以即時查SeedNet網友在看哪些網站
結合Google Map有趣創意的網站，查了一下原來這個TaiwanRank網站是Seednet資助，所以我猜是運用SeednetDNS的客戶即時連線資料(這樣是否有個人資料隱私疑慮?)，不過這個構想真的蠻有趣的! 他的野心大概想成為Taiwan的Alexa(流量統計排名網站)吧!
定激勵手段不可以比目標更"重口味"
考PMP是一條漫漫不歸長路，谷底時總是需要有激勵手段來鼓舞自己! 我選擇Sony A200,他的預購方案到1/23，成為我在月底前目標考上PMP最大信心激勵來源~
很少人知道我以前玩天文攝影，以前有一整套Canon FT-b, AE-1的機械底片相機，包含一支50mm f1.2的名鏡。自從整組被偷後，就一直觀望到現在。終於給我等到~ A200, 不到兩萬的價格，擁有過去Minolta的優秀傳統，現在又有Sony數位技術、蔡司光學鏡頭加持，重回單眼相機時代? 當然就義無反顧的"遼"下去了~ 重點是，有這樣的信心鼓舞，映射到考PMP上當然是指日可待囉!
後記：原訂到1/23首批限量預購在活動開始後5天內(1/15)一搶而空。Yes! 我就知道我一定可以訂到!! 這....這反應竟然比考上PMP還Hi耶。這件事提醒我們，定激勵手段不可以比目標更"重口味"。
很少人知道我以前玩天文攝影，以前有一整套Canon FT-b, AE-1的機械底片相機，包含一支50mm f1.2的名鏡。自從整組被偷後，就一直觀望到現在。終於給我等到~ A200, 不到兩萬的價格，擁有過去Minolta的優秀傳統，現在又有Sony數位技術、蔡司光學鏡頭加持，重回單眼相機時代? 當然就義無反顧的"遼"下去了~ 重點是，有這樣的信心鼓舞，映射到考PMP上當然是指日可待囉!
後記：原訂到1/23首批限量預購在活動開始後5天內(1/15)一搶而空。Yes! 我就知道我一定可以訂到!! 這....這反應竟然比考上PMP還Hi耶。這件事提醒我們，定激勵手段不可以比目標更"重口味"。
2008年1月19日 星期六
友誼的收放之間，如何拿捏?
可能也是隨著年紀，朋友越來越多(光是Gmail上的Contacts就差不多2000人)。但其實有很多的朋友的分離其實是來不及忠懇地說聲再見。這些不管是在學校、教會、軍旅、工作或生活上所熟悉的好朋友們，不管相處時間的長短、友誼關係的深淺、感情交情的好壞，總是有那麼一段值得的回億和我的生命相重疊。不論這些"階段"的後來有沒有很正式地說再見，但那美好的時光總是在我們彼此心理，如果你願意，不妨如這篇文匿名地留個美好的回憶，期待再相逢!!
收放之間如何拿捏
文 / 郭守軒（莊周企業管理顧問公司顧問，網址：http://www.erc.com.tw）
身為人力資源從業人員，一定都有這樣的經驗：當初費盡心力為公司招募到的好人才，突然間說要離職，讓身您瞠目結舌，心情久久不能平復……
離職管理的開始，先看對象
在實務上，員工離職的處理，大致上分為兩種類型；對於職位較低、取代性高，且平常就不太認真工作的員工，這類人員遞出辭呈，人資部門建議應採取「速審速決」的策略，「除之而後快」。這類員工通常不會對公司、人資部門造成太大的困擾，這種職位的離職他去，是良性的「更替」現象，不需強留，只要按照工作流程，交接清楚，即可馬上放人。
但是相反的，對於位居公司關鍵職位、掌握公司關鍵技術、營業秘密，或是個人發展潛力佳、屬於優秀人才型的員工遞出辭呈，人資部門就要開始傷透腦筋，如何留住這類人才，抑或是該員工辭意已堅，無力挽回時，人資部門應該採用什麼樣的策略，讓這類員工離開對公司可能的傷害降到最低，才能顯示出人力資源管理的價值。
離職最後一天面談，發掘離職原因
面對公司人才提出離職，人資部門第一時間都會透過「離職面談」，希望了解離職的真正原因、意向強度，看是否能藉由「溫情攻勢」，留住公司的關鍵人才。
但根據以往實務上的經驗，員工鐵了心提出離職，通常是經過長時間的思考與煎熬，加上部分公司內部的推力（例如薪資福利、主管風格）催化，因此當員工提出辭職申請時，往往已經是難以挽回的頹勢，再多的溫情攻勢，也很難在一時之間將人才留住。
離職面談的時間安排相當重要，在離職當天進行面談，因為員工仍需要配合公司的離職流程，以及仍有面對主管的人情壓力，面談的結論有可能都屬於「充滿理性與禮貌的社會期待答覆」，對公司未來的留人改善並無太大助益。因此專業的人資人員會在離職當天進行面談，在沒有主管壓力下暢所欲言，反而能從離職員工口中獲得更多有效的訊息。
「離職問卷」多採用開放題，找出人才流失的根源
有些公司的人力資源部門採用更友善的離職調查，他們會在員工離職當天交給員工一個回郵信封，裡面裝著不具名的離職面談問卷，請離職員工在離開後，覺得時機成熟後協助填寫這份問卷，這樣的作法可讓員工有被重視的感受，同時所填寫的問卷內容也較具建設性與參考性。
通常會建議離職問卷內容包括開放性的問題，例如：你決定離開本公司的因素為何？哪一項因素的改變可能會讓你改變想法，願意再留下來？你認為公司在哪些措施方面可以改善，可能會產生哪些不一樣的結果呢？透過這樣的設計，才能真正發掘人才流失的主因，持續改善，人資部門才不會疲於奔命於人員招募與離職流程的惡性循環當中。
回任機制：舊人比新人更熟悉企業文化
越來越多的企業開始思考對於離職員工回任的機制，畢竟這批曾經在公司內付出過心力的人，比起陌生新進的員工，在工作上能快速上手，比新進人員更容易認同企業文化；也因此，人力資源部門也開始進行離職後的關鍵人才庫管理的工作，人力資源部門對於重要的關鍵人才離職後的追蹤聯繫，就成為回任機制的開始，
一家國際知名入口網站的人力資源部門曾經表示，對於關鍵人才的回任，他們張開雙手歡迎，因為當他出去走了一圈之後，才會知道這家公司所提供給他們的，是無可取代的成就與價值，但回任前提是，他必須仍然是個公司所需的人才。
轉載自 Yes123求職網
收放之間如何拿捏
文 / 郭守軒（莊周企業管理顧問公司顧問，網址：http://www.erc.com.tw）
身為人力資源從業人員，一定都有這樣的經驗：當初費盡心力為公司招募到的好人才，突然間說要離職，讓身您瞠目結舌，心情久久不能平復……
離職管理的開始，先看對象
在實務上，員工離職的處理，大致上分為兩種類型；對於職位較低、取代性高，且平常就不太認真工作的員工，這類人員遞出辭呈，人資部門建議應採取「速審速決」的策略，「除之而後快」。這類員工通常不會對公司、人資部門造成太大的困擾，這種職位的離職他去，是良性的「更替」現象，不需強留，只要按照工作流程，交接清楚，即可馬上放人。
但是相反的，對於位居公司關鍵職位、掌握公司關鍵技術、營業秘密，或是個人發展潛力佳、屬於優秀人才型的員工遞出辭呈，人資部門就要開始傷透腦筋，如何留住這類人才，抑或是該員工辭意已堅，無力挽回時，人資部門應該採用什麼樣的策略，讓這類員工離開對公司可能的傷害降到最低，才能顯示出人力資源管理的價值。
離職最後一天面談，發掘離職原因
面對公司人才提出離職，人資部門第一時間都會透過「離職面談」，希望了解離職的真正原因、意向強度，看是否能藉由「溫情攻勢」，留住公司的關鍵人才。
但根據以往實務上的經驗，員工鐵了心提出離職，通常是經過長時間的思考與煎熬，加上部分公司內部的推力（例如薪資福利、主管風格）催化，因此當員工提出辭職申請時，往往已經是難以挽回的頹勢，再多的溫情攻勢，也很難在一時之間將人才留住。
離職面談的時間安排相當重要，在離職當天進行面談，因為員工仍需要配合公司的離職流程，以及仍有面對主管的人情壓力，面談的結論有可能都屬於「充滿理性與禮貌的社會期待答覆」，對公司未來的留人改善並無太大助益。因此專業的人資人員會在離職當天進行面談，在沒有主管壓力下暢所欲言，反而能從離職員工口中獲得更多有效的訊息。
「離職問卷」多採用開放題，找出人才流失的根源
有些公司的人力資源部門採用更友善的離職調查，他們會在員工離職當天交給員工一個回郵信封，裡面裝著不具名的離職面談問卷，請離職員工在離開後，覺得時機成熟後協助填寫這份問卷，這樣的作法可讓員工有被重視的感受，同時所填寫的問卷內容也較具建設性與參考性。
通常會建議離職問卷內容包括開放性的問題，例如：你決定離開本公司的因素為何？哪一項因素的改變可能會讓你改變想法，願意再留下來？你認為公司在哪些措施方面可以改善，可能會產生哪些不一樣的結果呢？透過這樣的設計，才能真正發掘人才流失的主因，持續改善，人資部門才不會疲於奔命於人員招募與離職流程的惡性循環當中。
回任機制：舊人比新人更熟悉企業文化
越來越多的企業開始思考對於離職員工回任的機制，畢竟這批曾經在公司內付出過心力的人，比起陌生新進的員工，在工作上能快速上手，比新進人員更容易認同企業文化；也因此，人力資源部門也開始進行離職後的關鍵人才庫管理的工作，人力資源部門對於重要的關鍵人才離職後的追蹤聯繫，就成為回任機制的開始，
一家國際知名入口網站的人力資源部門曾經表示，對於關鍵人才的回任，他們張開雙手歡迎，因為當他出去走了一圈之後，才會知道這家公司所提供給他們的，是無可取代的成就與價值，但回任前提是，他必須仍然是個公司所需的人才。
轉載自 Yes123求職網
2008年1月10日 星期四
辦公室叢林有趣的研究
科學家有趣的研究，引述不代表我認同這個論點全是對的。相反地，如果我們所處的環境必需要用到這裡說的某些法責才能生存，那代表我們還在野蠻叢林中，倒是趕緊想辦法看怎樣升級到文明世界才是正途!
研究證實：辦公室如叢林 拍老闆馬屁才能生存
記者周永旭／編譯
英國「新科學家」雜誌做了一項有趣的研究，訪問包括靈長類專家在內的動物學家後，得出「辦公室的確有如叢林」的結論。因此，想要在辦公室生存，就必須謹記6條辦公室政治的「叢林法則金科玉律」，其中之一就是「對老闆逢迎拍馬就會得到獎賞」。
據動物學家指出，辦公室和叢林的相似程度遠超過一般人的認識。工作場合常碰到不可理喻的老闆，咄咄逼人的同事，以及老是諂媚上司的卑鄙小人；而這些角色，在叢林的動物王國裏也是屢見不鮮。
經過和動物行為研究專家的討論後，新科學家雜誌列出了適用於辦公室政治的6條叢林法則。這些金科玉律包括：
第一：要團隊合作。
和人結盟可以在你有需要時，取得別人的回報。生物學家把在狩獵與其它集體行為過程中所做出的合作性的犧牲，解釋成是一種「互惠性自私自利」的演化。像是黑猩猩會把好不容易搶到的肉與其它同伴分享，以交換自己在跟別的黑猩猩打鬥、爭取伴侶或需要打扮時，同伴能夠幫助自己。芝加哥大學教授梅斯崔派里說：「利他的行為可以當作一種投資，這是一種商業策略」。
第二：要對人好，而且要表現出來。
實驗顯示，當人覺得別人在注意他時，會表現得較和藹可親。願意請同事喝酒的人，會讓同事覺得這個人會願意為團體付出。以烏干達的猩猩為例，在實驗中牠們得要用兩條繩索，拉動放在遠處的食物，但這些食物的位置太遠，一隻猩猩無法辦到。隨著時間過去，這些猩猩會表現出不願意和佔優勢、具有侵略性的猩猩合作的態度，因為這些猩猩總是拉自己的繩子太快太急；相反地，牠們反而願意和年輕的猩猩合作，因為這些猩猩學會等到夥伴準備好之後才行動，這也意味著大家都有東西吃。
第三：要會對掌握權勢的人逢迎拍馬。
叢林法則告訴你，拍老闆馬屁就會得到獎勵。這種拍老闆馬屁的行為在動物王國屢見不鮮。一項對恆河猴的研究指出，弱小的公猴如果和強壯的公猴並肩作戰，總是會得到好處。
第四：當個好老闆。
侵略性與威嚇性的行為或許會讓人們戰戰兢兢不敢越軌，但卻會對員工士氣與工作產出造成毀滅性的影響。
第五：要會修補關係。
在職場衝突之後，會運用策略修補工作關係十分重要。
第六：要公平。
就是別把他人的功勞佔為己有！
研究證實：辦公室如叢林 拍老闆馬屁才能生存
記者周永旭／編譯
英國「新科學家」雜誌做了一項有趣的研究，訪問包括靈長類專家在內的動物學家後，得出「辦公室的確有如叢林」的結論。因此，想要在辦公室生存，就必須謹記6條辦公室政治的「叢林法則金科玉律」，其中之一就是「對老闆逢迎拍馬就會得到獎賞」。
據動物學家指出，辦公室和叢林的相似程度遠超過一般人的認識。工作場合常碰到不可理喻的老闆，咄咄逼人的同事，以及老是諂媚上司的卑鄙小人；而這些角色，在叢林的動物王國裏也是屢見不鮮。
經過和動物行為研究專家的討論後，新科學家雜誌列出了適用於辦公室政治的6條叢林法則。這些金科玉律包括：
第一：要團隊合作。
和人結盟可以在你有需要時，取得別人的回報。生物學家把在狩獵與其它集體行為過程中所做出的合作性的犧牲，解釋成是一種「互惠性自私自利」的演化。像是黑猩猩會把好不容易搶到的肉與其它同伴分享，以交換自己在跟別的黑猩猩打鬥、爭取伴侶或需要打扮時，同伴能夠幫助自己。芝加哥大學教授梅斯崔派里說：「利他的行為可以當作一種投資，這是一種商業策略」。
第二：要對人好，而且要表現出來。
實驗顯示，當人覺得別人在注意他時，會表現得較和藹可親。願意請同事喝酒的人，會讓同事覺得這個人會願意為團體付出。以烏干達的猩猩為例，在實驗中牠們得要用兩條繩索，拉動放在遠處的食物，但這些食物的位置太遠，一隻猩猩無法辦到。隨著時間過去，這些猩猩會表現出不願意和佔優勢、具有侵略性的猩猩合作的態度，因為這些猩猩總是拉自己的繩子太快太急；相反地，牠們反而願意和年輕的猩猩合作，因為這些猩猩學會等到夥伴準備好之後才行動，這也意味著大家都有東西吃。
第三：要會對掌握權勢的人逢迎拍馬。
叢林法則告訴你，拍老闆馬屁就會得到獎勵。這種拍老闆馬屁的行為在動物王國屢見不鮮。一項對恆河猴的研究指出，弱小的公猴如果和強壯的公猴並肩作戰，總是會得到好處。
第四：當個好老闆。
侵略性與威嚇性的行為或許會讓人們戰戰兢兢不敢越軌，但卻會對員工士氣與工作產出造成毀滅性的影響。
第五：要會修補關係。
在職場衝突之後，會運用策略修補工作關係十分重要。
第六：要公平。
就是別把他人的功勞佔為己有！
2008年1月8日 星期二
習慣了一個問題只有一個標準答案，就會停止尋找
「習慣了一個問題只有一個標準答案，就會停止尋找」，這句話值得在我們生命中再三省思。從過去企業推動品質標準化流程，到最近「6 sigma」，認知中最大的差異就是來自於廣泛鼓勵來自Bottom-up滾動式修正以達到百萬分之3.4的不良率。也就是過去強勢Top-Down聚集專家公佈標準化流程的時代已經面臨頸，在沒有鼓勵性的改善管道(或是管道不夠暢通)下，對執行者而言就真的停止(或不必要)去尋找更好的答案。 我想應該只有喪禮會有強勢型標準化流程，因為最重要的利害關係人已經沒辦法表達意見了。 我們都需要標準答案，但確定的是答案不應該只有一個。
二次大戰時，美國軍方委託著名的心理學家桂爾福 (J. P. Guilford)
研發一套心理測驗，
希望能用這套東西挑選出最優秀的人，來擔任飛行員。
結果很慘，通過這套測試的飛行員，
訓練時成績表現也很亮眼，可是一上戰場，
三兩 下就被擊落，死亡率非常高。
桂爾福在檢討問題時，發現那些戰績輝煌，身經百戰打不死的飛行員，
多半是由退役的『老鳥』挑選出來的。
他非常納悶，為什麼專業精密的心理測量，卻比不上『老鳥』的直覺呢？其中的問題在哪兒呢？
桂爾福向一個老鳥請教，老鳥說：『是什麼道理，我也說不清。
不如你和我一起挑幾個小子看看，如何？』
『能夠這樣是最好不過了。』
第一個年輕人推門進來，老鳥請他坐下，桂爾福在旁觀察、紀錄。
『小伙子，如果德國人發現你的飛機，高射砲打上來，你怎麼辦？』
老鳥發出第一個問題。
『把飛機飛到更高的高度。』
『你怎麼知道的？』
『作戰手冊上寫的，這是標準答案啊，不是嗎？』
『正確，是標準答案。恭喜你，你可以走了。』
『長官，只有一個問題嗎？沒有其他要問的嗎？』
『你沒有問題，接下來的問題是我們的。』
『是的，長官！』
第一個菜鳥走出去後，進來第二個菜鳥。他剛一坐下，老鳥問了同樣的問題：
『小子，如果該死的德國佬發現你的飛機，
高射炮打上來，怎麼辦？』
『呃，找片雲堆，躲進去。』
『是嗎？如果沒有雲呢？』
『向下俯衝，跟他們拼了！』
『你找死啊？』
『那搖擺機身呢？』
『是你開飛機還是我開？書，你都沒看？』
『長官，你說的是作戰手冊嗎？』
『對，難道叫你看《靈犬萊西》？』
『作戰手冊我有看，但太厚，有些記不清。長官，我愛開飛機，我要替美國開飛機。
但讀書對我像讀食譜。』
『什麼意思？』
『我煎蛋、煎牛排都行，我還會幫我老媽烤蘋果派。
但要我像食譜那樣講出 1 、 2 、3 ，我就搞不懂了。』
『好，你可以下去了。』
『長官，我是不是說錯什麼？』
『菜鳥，現在不要問問題。』
等菜鳥走出門，老鳥轉過身來問桂爾福：
『教授，如果是你決定，你要挑哪一個？』 『嗯，我想聽聽你的意見。』
『我會把第一個刷掉，挑第二個。』老鳥說。
『為什麼？』
『沒錯，第一個答的是標準答案，把飛機的高度拉高，讓敵人的高射炮打不到你。
但是，德國人是笨蛋嗎？我們知道標準答案，他們不知道嗎？
所以德軍一定故意在低的地方打一波，引誘你把飛機拉高，然後他真正的火網就
在高處等著你。這樣你不死，誰死？』
『噢，原來如此。』
『第二個傢伙，雖然有點搞笑。但是，越是不按牌理出牌的小子，他的隨機應變能力
反而越好。碰到麻煩，他可以想出不同的方法來解決，方法越多，活命的機會就越
大，像我這種真的打過很多仗沒死的，心裡最清楚，戰場上發生的事，作戰手冊都
沒有。只有一樣跟書上寫的一樣。』
『哪一樣？』
『葬禮。只有這樣兒跟書寫的一字不差。作戰都靠背書，那你只能戰死，找不到答案！』
桂爾福經此教訓，重新改造他的測試。
新的測試就會問：『如果你有一塊磚頭，請說出 50 種不同的用途？』
這類激發創意的問題。不但為美國選出真正優秀的飛行員，也因此創造了『創意測試』，成為現代創意活動之父。
人都有惰性，碰到問題，總會用最快、最簡單的方法來解決。
最好有個標準答案，是以前人用過就有效的，這樣就不用花腦筋去想。
久了成為習慣，就不會去思考新的可能。現代教育最大的問題，就在『標準答案』。
為了做評量的方便，為了表面的公平，標準答案就是最好的尺，最準的秤。
快又簡單，沒什麼討論空間，只有對與錯，一翻兩瞪眼。
當孩子習慣了一個問題，一個標準答案，他就會停止尋找。
二次大戰時，美國軍方委託著名的心理學家桂爾福 (J. P. Guilford)
研發一套心理測驗，
希望能用這套東西挑選出最優秀的人，來擔任飛行員。
結果很慘，通過這套測試的飛行員，
訓練時成績表現也很亮眼，可是一上戰場，
三兩 下就被擊落，死亡率非常高。
桂爾福在檢討問題時，發現那些戰績輝煌，身經百戰打不死的飛行員，
多半是由退役的『老鳥』挑選出來的。
他非常納悶，為什麼專業精密的心理測量，卻比不上『老鳥』的直覺呢？其中的問題在哪兒呢？
桂爾福向一個老鳥請教，老鳥說：『是什麼道理，我也說不清。
不如你和我一起挑幾個小子看看，如何？』
『能夠這樣是最好不過了。』
第一個年輕人推門進來，老鳥請他坐下，桂爾福在旁觀察、紀錄。
『小伙子，如果德國人發現你的飛機，高射砲打上來，你怎麼辦？』
老鳥發出第一個問題。
『把飛機飛到更高的高度。』
『你怎麼知道的？』
『作戰手冊上寫的，這是標準答案啊，不是嗎？』
『正確，是標準答案。恭喜你，你可以走了。』
『長官，只有一個問題嗎？沒有其他要問的嗎？』
『你沒有問題，接下來的問題是我們的。』
『是的，長官！』
第一個菜鳥走出去後，進來第二個菜鳥。他剛一坐下，老鳥問了同樣的問題：
『小子，如果該死的德國佬發現你的飛機，
高射炮打上來，怎麼辦？』
『呃，找片雲堆，躲進去。』
『是嗎？如果沒有雲呢？』
『向下俯衝，跟他們拼了！』
『你找死啊？』
『那搖擺機身呢？』
『是你開飛機還是我開？書，你都沒看？』
『長官，你說的是作戰手冊嗎？』
『對，難道叫你看《靈犬萊西》？』
『作戰手冊我有看，但太厚，有些記不清。長官，我愛開飛機，我要替美國開飛機。
但讀書對我像讀食譜。』
『什麼意思？』
『我煎蛋、煎牛排都行，我還會幫我老媽烤蘋果派。
但要我像食譜那樣講出 1 、 2 、3 ，我就搞不懂了。』
『好，你可以下去了。』
『長官，我是不是說錯什麼？』
『菜鳥，現在不要問問題。』
等菜鳥走出門，老鳥轉過身來問桂爾福：
『教授，如果是你決定，你要挑哪一個？』 『嗯，我想聽聽你的意見。』
『我會把第一個刷掉，挑第二個。』老鳥說。
『為什麼？』
『沒錯，第一個答的是標準答案，把飛機的高度拉高，讓敵人的高射炮打不到你。
但是，德國人是笨蛋嗎？我們知道標準答案，他們不知道嗎？
所以德軍一定故意在低的地方打一波，引誘你把飛機拉高，然後他真正的火網就
在高處等著你。這樣你不死，誰死？』
『噢，原來如此。』
『第二個傢伙，雖然有點搞笑。但是，越是不按牌理出牌的小子，他的隨機應變能力
反而越好。碰到麻煩，他可以想出不同的方法來解決，方法越多，活命的機會就越
大，像我這種真的打過很多仗沒死的，心裡最清楚，戰場上發生的事，作戰手冊都
沒有。只有一樣跟書上寫的一樣。』
『哪一樣？』
『葬禮。只有這樣兒跟書寫的一字不差。作戰都靠背書，那你只能戰死，找不到答案！』
桂爾福經此教訓，重新改造他的測試。
新的測試就會問：『如果你有一塊磚頭，請說出 50 種不同的用途？』
這類激發創意的問題。不但為美國選出真正優秀的飛行員，也因此創造了『創意測試』，成為現代創意活動之父。
人都有惰性，碰到問題，總會用最快、最簡單的方法來解決。
最好有個標準答案，是以前人用過就有效的，這樣就不用花腦筋去想。
久了成為習慣，就不會去思考新的可能。現代教育最大的問題，就在『標準答案』。
為了做評量的方便，為了表面的公平，標準答案就是最好的尺，最準的秤。
快又簡單，沒什麼討論空間，只有對與錯，一翻兩瞪眼。
當孩子習慣了一個問題，一個標準答案，他就會停止尋找。
2008年1月7日 星期一
好康活動，AVG Anti-Virus 專業版正式限時下載
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